Muster eines Businessplans
Businessplan Hartmann Kröger Veranstaltungstechnik GmbH
Hartmann Kröger, Geschaeftsfuehrer
Hartmann Kröger Veranstaltungstechnik GmbH
Würzburg
Tel. +49 (0) 7627728
Fax +49 (0) 7731816
Hartmann Kröger@hotmail.com
Inhaltsverzeichnis
MANAGEMENT SUMMARY 3
1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4
2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5
3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6
4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7
5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9
6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9
7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10
8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10
9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11
10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12
11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12
Management Summary
Die Hartmann Kröger Veranstaltungstechnik GmbH mit Sitz in Würzburg hat das Ziel Veranstaltungstechnik in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Veranstaltungstechnik Artikeln aller Art.
Die Hartmann Kröger Veranstaltungstechnik GmbH hat zu diesem Zwecke neue Veranstaltungstechnik Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Veranstaltungstechnik ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Veranstaltungstechnik Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.
Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Hartmann Kröger Veranstaltungstechnik GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Veranstaltungstechnik eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.
Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 50 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 127 Millionen und einem EBIT von EUR 4 Millionen
1. Unternehmung
1.1. Geschichtlicher Hintergrund
Das Unternehmen wurde von
a) Hannelotte Ruppert, geb. 1964, Würzburg
b) Elisa Popp, geb. 1993, Neuss
c) Marko Esser, geb. 1943, Wirtschaftsjuristin, Leipzig
am 4.2.205 unter dem Namen Hartmann Kröger Veranstaltungstechnik GmbH mit Sitz in Würzburg als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 489000.- gegruendet und im Handelsregister des Würzburg eingetragen.
Das Stammkapital ist aufgeteilt in à nominell EUR 1000.-. Die Gruender a)  d) sind am Unternehmen mit 30% und der Gruender e) mit 18% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.
1.2. Unternehmensziel und Leitbild
Weiterbildung ÃÂÃÂberblick Geschichte Gegenwart Recht und Weiterbildung Verbraucherschutz Weiterbildungsbeteiligung Institutionen der Erwachsenen- und Weiterbildung Didaktik Forschung und Studium Erwachsenenbildung in Litauen NavigationsmenÃÂü
1.3. Unternehmensorganisation
Die Geschaeftsleitung wird von Hartmann Kröger, CEO, Almut Vandemars CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
24 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
27 Mitarbeiter fuer Entwicklung
7 Mitarbeiter fuer Produktion
20 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Würzburg im Umfange von rund 39000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.
1.4. Situation heute
Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 9 Millionen und einen EBIT von EUR 174000.- erwirtschaftet.
2. Produkte, Dienstleistung
2.1. Marktleistung
Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
der Familie gearbeitet haben.[3][4]
Volkshochschule Hietzing in Wien
Die Begriffe Erwachsenenbildung, Weiterbildung, Qualifizierung und Andragogik werden manchmal synonym, manchmal im Sinne gesonderte Bildungsstufen verwendet.[5][6] In der wissenschaftlichen und professionell-praktischen Fachliteratur ÃÂüberwiegt die Beschreibung der nachschulischen Bildung als Erwachsenen-/Weiterbildung oder Erwachsenenbildung und Weiterbildung. In der Vergangenheit war die Bezeichnung Volksbildung fÃÂür Weiterbildung ÃÂüblich; heute ist sie auf die Volkshochschulen als wichtigste Institutionen der ÃÂöffentlichen Erwachsenenbildung beschrÃÂänkt.
Fortbildung wird als ergÃÂänzende und fortlaufende Ausbildung in einem erlernten Beruf definiert, beispielsweise das Erlernen einer zusÃÂätzlichen Methode, oder die Ausbildung zum Meister oder Techniker. Nach dieser Unterscheidung fÃÂührt
Weiterbildung die Bildung ÃÂüber die bisherige fachliche Ausrichtung hinaus weiter;
Fortbildung die Bildung im eigenen Fach fort, indem sie vorhandenes Wissen vertieft und aktualisiert.
Inhaltsverzeichnis
1 ÃÂÃÂberblick
2 Geschichte
3 Gegenwart
3.1 Lebenslanges Lernen und Wissensgesellschaft
3.2 Kooperativ-autonomes Lernen
3.3 Inklusive Erwachsenenbildung
3.4 Migration
4 Recht und Weiterbildung
5 Verbraucherschutz
6 Weiterbildungsbeteiligung
6.1 Weiterbildungsbeteiligung nach Bereich
6.2 Weiterbildungsbeteiligung nach Veranstaltungsart
6.3 Weiterbildungsbeteiligung nach Geschlecht und Alter
6.4 Weiterbildungsbeteiligung nach Migrationshintergrund
7 Institutionen der Erwachsenen- und Weiterbildung
7.1 Bildungsberatung
7.2 Datenbanken und Nutzung
8 Didaktik
8.1 Handlungsorientierung
8.2 Training on the job
9 Forschung und Studium
10 Erwachsenenbildung in Litauen
11 Siehe auch
12 Literatur
13 Weblinks
14 Einzelnachweise
ÃÂÃÂberblick
Allgemein wird die Erwachsenen- und Weiterbildung in Deutschland nach verschiedenen Kriterien geordnet.
Inhalt:[7]
die berufliche Weiterbildung
die allgemeine Weiterbildung
die politische Weiterbildung
Grad der Formalisierung:[8]
formales Lernen als abschlussbezogene Bildung/Weiterbildung
non-formales Lernen als nicht abschlussbezogene Bildung/Weiterbildung
informelles Lernen als freies, nicht institutionalisiertes Lernen
Formen der beruflichen Weiterbildung:
Training on the job (Fortbildung am angestammten Arbeitsplatz in einem Unternehmen)
Training near the job (Fortbildung/Weiterbildung im Unternehmen, aber nicht am bisherigen Arbeitsplatz)
Training off the job (Weiterbildung, die auÃÂÃÂerhalb eines Unternehmens stattfindet)
Neue Medien in der Erwachsenenbildung/Weiterbildung:
E-Learning
integriertes Lernen (Blended Learning)
computergestÃÂütztes Lernen
Serious Mobile Learning[9]
ZusÃÂätzlich wurden die folgenden Kriterien in der âÃÂÃÂAES-StudieâÃÂà(Adult Education Survey) fÃÂür die Operationalisierung der Weiterbildung implementiert: Funktionale Zuordnung (nichtberuflich/beruflich), TrÃÂäger (ÃÂöffentlich/privat), Finanzierung (betrieblich, individuell) und TeilnahmegrÃÂünde (beruflich, privat).[10]
Dem klassischen BildungsverstÃÂändnis, nach dem eine Lehrperson den Lernenden Inhalte vermittelt, kommt immer weniger Bedeutung zu. In manchen Branchen ist es kaum mehr mÃÂöglich, dass sich der Lehrende in der vollen Breite auf dem neuesten Stand des Fachwissens hÃÂält. Auch wird mit Einsatz neuer Medien das Lernen orts- und zeitunabhÃÂängig.[11][12]
FÃÂür die Erwachsenenbildung/Weiterbildung werden eigene theoretische Grundlagen und erwachsenengerechte Methoden entwickelt oder adaptiert. Eine eigene erwachsenenpÃÂädagogische Lerntheorie, die Theorie der Differenzierung, grenzt das Lernen des Erwachsenen von dem des Kindes ab.[13]
Geschichte
Erste AnsÃÂätze der Erwachsenenbildung zeigen sich im Zuge der AufklÃÂärung bereits im 18. Jahrhundert, etwa bei der GrÃÂündung der KÃÂöniglichen DÃÂänischen Acker
Bei den Produkten lit. a)  d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Hartmann Kröger Veranstaltungstechnik GmbH, vgl. Ziffer 2.2.
Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Hartmann Kröger Veranstaltungstechnik GmbH kennenzulernen.
2.2. Produkteschutz
Die Spezialprodukte der Hartmann Kröger Veranstaltungstechnik GmbH sind mit den Patenten Nrn. 485.625, 631.227 sowie 248.592 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2029 geschuetzt.
2.3. Abnehmer
Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.
3. Markt
3.1. Marktuebersicht
Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 572 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 822000 Personen im Veranstaltungstechnik Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 267000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 12 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.
Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.
3.2. Eigene Marktstellung
Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 69 Millionen entsprechen duerfte.
3.3. Marktbeurteilung
Veranstaltungstechnik ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Veranstaltungstechnik hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 Â 52 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V
Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Veranstaltungstechnik wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Veranstaltungstechnik Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.
Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:
Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 69 %
England 26%
Polen 24%
Oesterreich 19%
Oesterreich 59%
Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Veranstaltungstechnik durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.
Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Veranstaltungstechnik, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 7% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 69 mal kleiner.
4. Konkurrenz
4.1. Mitbewerber
Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 22 Â 79% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.
4.2. Konkurrenzprodukte
Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.
5. Marketing
5.1. Marktsegmentierung
Kundensegemente:
Marktgebiete:
5.2. Markteinfuehrungsstrategie
Erschliessung der Marktgebiete
5.3. Preispolitik
Preise bewegen sich rund 25% unter den Preisen der Mitbewerber.
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort
Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.
5.5. Werbung / PR
Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.
5.6. Umsatzziele in EUR 220000
Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 3Â000 29Â000 33000 394Â000 495Â000 871Â000
Zubehoer inkl. Kleidung 9Â000 14Â000 76000 193Â000 448Â000 757Â000
Trainingsanlagen 5Â000 20Â000 63000 275Â000 444Â000 704Â000
Maschinen 2Â000 15Â000 85000 109Â000 458Â000 724Â000
Spezialitaeten 6Â000 27Â000 77000 275Â000 536Â000 982Â000
6. Standort / Logistik
6.1. Domizil
Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.
6.2. Logistik / Administration
Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 16 Millionen.
7. Produktion / Beschaffung
7.1. Produktionsmittel
Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.
7.2. Technologie
Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse
Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.
7.4. Wichtigste Lieferanten
Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen
Einkaufsvolumen von EUR 4 Millionen diskutiert.
8. Management / Berater
8.1. Unternehmerteam
 CEO: Hartmann Kröger
 CFO: Almut Vandemars
Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung
8.2. Verwaltungsrat
Praesident:Hannelotte Ruppert (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Hartmann Kröger (CEO)
Mitglied: Dr. Elisa Popp , Rechtsanwalt
Mitglied: Almut Vandemars, Unternehmer
8.3. Externe Berater
Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Würzburg und das Marketingbuero Vater & Sohn in Würzburg beraten.
9. Risikoanalyse
9.1. Interne Risiken
Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.
9.2. Externe Risiken
Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Veranstaltungstechnik Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.
9.3. Absicherung
Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.
10. Finanzen
10.1. Vergangenheit
Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 195000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 81000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.
Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.
10.2. Planerfolgsrechnung
Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 1Â678 4Â665 20Â583 36Â590 76Â697 143Â149
Warenaufwand 7Â406 6Â208 27Â179 36Â385 58Â714 115Â362
Bruttogewinn 2Â179 4Â173 17Â652 31Â566 79Â644 230Â712
Betriebsaufwand 4Â602 1Â536 16Â604 44Â742 78Â558 281Â519
EBITDA 3Â536 6Â180 25Â283 49Â889 50Â771 263Â674
EBIT 3Â396 3Â594 11Â113 50Â831 55Â658 169Â755
Reingewinn 4Â760 6Â259 20Â358 49Â669 50Â564 106Â343
Investitionen 1Â856 2Â828 22Â518 34Â804 52Â413 116Â827
Dividenden 2 4 4 7 15 33
e = geschaetzt
10.3. Bilanz per 31.12.2019
Aktiven Passiven
Fluessige Mittel 58 Bank 192
Debitoren 248 Kreditoren 194
Warenlager 387 uebrig. kzfr. FK, TP 272
uebriges kzfr. UV, TA 435
Total UV 4139 Total FK 1Â780
Stammkapital 304
Mobilien, Sachanlagen 342 Bilanzgewinn 22
Total AV 312 Total EK 348
4710 7Â544
10.4. Finanzierungskonzept
Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 4,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,4 Millionen um EUR 0,5 Millionen auf neu EUR 2,2 Millionen mit einem Agio von EUR 7,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,6 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,7 Millionen abzuloesen.
11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung
EUR 25,3 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2022. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 830000.-, erstmals per 30.12.2021. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.
